Nejcennějším vlastnictvím majitele malé firmy je diskrétní doba řízení. Tak co to má co do činění s řízením dodavatelského řetězce malých podniků? Spousta.
Při práci s majiteli malých podniků se často dozvídám, že je čas a pozornost ne investovat do prodejních produktů. Čas je ne investice do výuky zaměstnanců. A čas je ne investice do strategického plánování.
$config[code] not foundPříliš mnoho času podnikatelů se spotřebuje s dodavateli. Řešení složitosti v obchodním dodavatelském řetězci.
Moje rada je omezit nebo omezit celkový počet dodavatelů, které mají správci spravovat. Velké podniky se pohybují tímto směrem. Malé podniky by si měly vzít na vědomí.
Co se můžete naučit z velkých obchodních příkladů
Velké podniky nabízejí příklady učení pro řízení dodavatelského řetězce malých podniků. A konkrétně na konsolidaci dodavatelů.
Iniciativy společností Ford, Hardee a dalších se v průběhu let snažily zlepšit provozní marže snížením počtu dodavatelů.
Zvažte příklad restaurací firmy Hardee. Andy Puzder, který převzal výkonného ředitele společnosti Hardee, viděl, že má složitou firmu, která potřebuje být efektivní.
V té době poznamenal, že "Hardeeho 50-položkové menu … bylo nepořádek složitosti … a skladování všech těch věcí bylo noční můrou v dodavatelském řetězci."
Puzder dokázal snížit nabídku restaurací společnosti Hardee. V tomto procesu společnost Hardee získala efektivitu a zlepšila provozní výnosy.
Společnost Ford Motor Company měla podobný problém s dodávkami. Ford je známý tím, že díky montážní linii dosáhl efektivity. Má více než 100 let zkušeností. (Viz obrázek montážní linky Ford z roku 1913 výše).
$config[code] not foundVýzva se však v průběhu let změnila, jak společnost rostla. Wall Street Journal že společnost Ford hledala úspory díky modernizaci svého dodavatelského systému. Auto výrobce chtěl snížit své 2500 dodavatelů až na 1000. To bylo v roce 2005.
Výzvou společnosti Ford nebyla změna počtu dodavatelů. Reálnou výzvou společnosti Ford bylo změnit obchodní korporační kulturní oddělení: porazit dodavatele za cenu.
Ford se však rozhodl hledat efektivitu tím, že bude řídit méně prodejců.
Moje případová studie v oblasti řízení dodavatelského řetězce
Před několika lety jsem ve veřejném sektoru vyzkoušel to samé.
To nefungovalo. Zde je moje případová studie.
Kdysi jsem dostal úkol získat větší efektivitu z dodavatelského řetězce oddělení během prohlídky služby ve vládě. Ale udělal jsem chybu. Neptala jsem se: "Kdo jsou v tomto rozhodnutí zájemci?"
Začal jsem tím, že jsem přezkoumal prodejce tohoto oddělení ve výši 400 milionů dolarů. Mělo více než 11 000 dodavatelů.
Nejprve přišla snadná úloha MBA 101. Ředil jsem zaměstnancům, aby hlásili počet prodejců, kteří s námi vykonali většinu obchodů - například 80-90% objemu dolaru.
Nikomu šok a úcta, kromě mé, jsme se dozvěděli, že 900 prodejců udělalo 90% obchodních vztahů se svou vládní agenturou.
Obrátil jsem se k zaměstnancům. "Myslíte," říká já, "musíme spravovat více než 10 000 prodejců, kteří doručí 10% našich objednávek?"
Moje brada vyrazila s nedůvěřivou nedůvěrou. Udělal jsem ještě jednu vysokou cenu pozorování MBA.
"Ano. Takže? "Odpověděli zaměstnanci společně.
Odtud se můj samolibý přístup k MBA brzy setká s politickou realitou.
Důrazně jsem navrhla, abychom se snažili konsolidovat prodejce. Požádala jsem je, aby se podívali na způsoby, jak snížit počet transakcí a práce s papírem.
Tým vyskočil.
Za pouhé hodiny dorazily hovory. Ne, ne od nespokojených dodavatelů. Výzvy pocházejí od místních volených představitelů zastupujících nespokojených dodavatelů.
Nikdo nebyl šťastný, že jejich misky na rýži budou rozbité.
A skutečnost, že to všechno trvalo méně než jeden den, mě upozorňovalo, že zpáteční kanály pracují rychlostí světla.
Prodejci (a politici) byli napomáháni a povzbuzováni armádou byrokratů, která tlačila celý papír. Politici se pokoušeli o efektivní vládu, dokud dodavatelé v někoho jiného okresu.
Nikdo nechtěl změnit.
Neměl jsem šanci zlepšit dodavatelský řetězec. Neměli ani daňové daně občanů.
To byla moje první hrubá lekce v "několika bodech zodpovědnosti." Ve vládě si státní úředník samozřejmě odpovídá svým šéfům. Ale on nebo ona také musí mít na paměti ostatní politiky, tisk, veřejnost, odborové organizace, lobbisty a vrstevníky, kteří se chystají za svůj rozpočet.
V boji s řízením dodavatelského řetězce nebylo zapotřebí získat politický kapitál.
Moje poučení, rychle jsem se přesunul do dalších bitev, kde jsem měl polovinu šancí.
Lekce pro řízení dodavatelského řetězce pro malé podniky
Majitel malého podniku bude mít větší kontrolu nad ukončením smlouvy než já. Malé podniky se mohou rychleji pohybovat.
Nedovolte, aby mé případové studie ve vládě odradily od zlepšování vašeho řízení dodavatelského řetězce malých podniků.
Hledejte způsoby, jak zefektivnit dodavatele. Konsolidace snižuje složitost. Snižuje čas, který musíte utrácet. A uvolní vás, abyste pracovali na velkém obrázku.
Ale když se snažíte řídit svůj čas a čas vašich zaměstnanců, zvážit vnější vlivníky. Vedoucí představitelé Společenství. Příbuzní zaměstnanců. Franchiseři. Vzájemní přátelé. Místní úředníci.
Mohou mít větší sílu, než si myslíte.
Ano, někdy, řízení dodavatelského řetězce malých podniků je více než smlouva.
Obrázek: veřejná doména
8 Komentáře ▼
