Poznámka redakce: Jsme velmi potěšeni, že vám přivezeme tento sloupec návštěvníků od společnosti Small Business Authority Steven Little. Mluví o tom, jak úspěšné malé podniky vedou své uši k zemi za "slabé signály" o prvních známkách nově vznikajících trendů - jinými slovy trendy.
Steven S. Little
Chcete-li vědět, co přichází, potřebujete "vynikající tržní inteligenci". Je to schopnost vaší organizace nejprve rozpoznat a poté se přizpůsobit zásadní změně ve vaší společnosti, ve svém oboru a ve vaší komunitě. Musíte mít čas pravidelně zvažovat makro síly změn ve světě jako celku.
Co můžete udělat, abyste zůstali na vrcholu změn, ke kterým dochází ve vašem oboru a ve vašem světě?
Interní vs. externí zaostření
Začněme se zaměřením. Většina majitelů firem je skvělá pro interní zaměření. Vědět, co se děje uvnitř našich vlastních firem, je jednou ze silných stránek, které nám umožňují účinně konkurovat větším podnikům (často proto, že v této oblasti nejsou příliš dobré).
Máme však také tendenci se dostat do našeho ostrovního pohledu a ignorujeme důležitost vnějšího zaměření. To je místo, kde velké podniky, se svými rozpočty na výzkum a analytiky trhu, mohou často dostat to nejlepší z nás.
Hledání správné rovnováhy mezi vnitřním a vnějším zaměřením je společným rysem menších podniků, které dosahují trvalého růstu. Platí to zejména pro úspěšné podniky založené na službách, které rozumí nejen svému vlastnímu světu, ale také svému zákazníkovi.
Další společnou bariérou růstu, kterou vidím mezi soukromými podniky, je neschopnost uznat a reagovat na jemné (nebo mikro) změny na trzích, které vedou k makro změnám. Odborníci nazývají tyto jemné změny "slabými signály". I pro zkušeného vlastníka nebo manažera mohou být tyto slabé signály často odmítavány jako anomálie. Pro manažera orientovaného na růst, který pravidelně zvažuje makroekonomické síly, jsou tyto signály považovány za pozoruhodné datové body. Představují potenciální příležitosti a mohou vyžadovat okamžitá opatření.
Věděla jsem, že jeden správce růstu rozumí těmto typům signálů velmi dobře. Moje žena měla strýce, který nedávno zemřel. Strýc O, jak jsme ho nazývali, byl v hudebním průmyslu po celou svou kariéru.Začal jako malý majitel a nakonec se stal prezidentem jedné z největších světových nahrávacích značek. Úspěšně sledoval turbulentní a zmatený svět populární hudby od konce 50. let do počátku 90. let.
Za dva roky předtím, než zemřel, strávil jsem s strýcem O hodně času. Zatímco sdílel spousty podmanivých příběhů, měl jsem největší zájem o pochopení jeho nevšední schopnosti využívat rychlých změn ve svém oboru. Více než jakákoli věc, kterou vím, je pop music business tvořen zdánlivě dobře zakotvenými "pravidly" toho, co dělá peníze, které jsou pravidelně svrženy.
Uvažujme o rychlosti změny v oboru Uncle O. Všechno - od distribučních systémů průmyslu až po mediální formáty prodávané stylu hudebních lidí - se rychle a úplně mění. Jediná věc, která zůstává stejná, je rychlá rychlost převratů. Strýc O tvrdil, že jeho úspěch vyplývá z schopnosti vidět na periferii měnícího se trhu jasněji než jeho konkurence.
Slabé sledování signálu
Ačkoli ten termín nikdy nepoužil, strýček O byl časný lékař slabého sledování signálu. Zde je několik pravidel slabých signálů, které jsem se naučil od poslechu strýčka O:
- Čím víc nepochopitelná a znepokojující je nová myšlenka na status quo, tím větší šance má dosažení úrovně makroekonomické důležitosti.
- Čím častěji slyšíte: "To je jen blázen," tím pravděpodobnější není.
- Určení a monitorování slabých signálů by mělo být probíhajícím a systematickým procesem v každé organizaci, která má zájem o trvalý růst.
- Pokud slyšíte o nové "věce" v populárním časopise nebo v televizi, pravděpodobně jste příliš pozdě na to, abyste na ni využili.
- Slabé signály často rostou spojením sil s jinými slabými signály. Jinými slovy, slabé signály často potřebují posílení z jiných myšlenek, které se nacházejí mimo stanovené hranice, než je lze vidět nebo slyšet.
Jako vedoucí a obchodní vedoucí, strýček O věřil, že by se měl zaměřit na budoucnost. Odhadoval, že ve svých nejproduktivnějších obdobích utrácel 75 procent svého času při identifikaci, monitorování, vývoji a přetváření iniciativ určených k setkání s příležitostmi zítřka. Dohled nad problémy každodenních aktivit dnešní příležitosti byl něco, s čím by se mohl důvěřovat.
Zajímavé je, že to byla moje zkušenost, že příliš mnoho majitelů firem tráví většinu času na dnešních (nebo dokonce včerejších) otázkách, zatímco manažeři růstových organizací mají zítra pevný postoj.
Pro strýčka O bylo relativně snadné zvládnout současný "hit". Pokus o identifikaci další velké věc je to, kde přinesl nejvyšší hodnotu jeho organizaci.
* * * * *
Steven S. Little je vedoucím orgánem růstu podnikání. Bývalý předseda tří společností s rychlým růstem, je nyní hodně vyhledávaným řečníkem, spisovatelem a časopisem pro rostoucí společnosti, Senior Consultant for Inc. Jeho nová kniha "Sedm nevyvratitelných pravidel pro růst malých podniků" vyšla Wiley a Sonsová v únoru 2005. Další informace naleznete na jeho jedinečné webové stránce www.stevenslittle.com.
4 Komentáře ▼
