(Toto je třetí z pětidílné série o odpovědnosti v novém světě, rostoucí potřeba základní zodpovědnosti v malých podnicích, protože podnikatelská krajina se rozpadá na kybernetické vs. fyzické. Válka světů, a část 2 byla Obě strany nyní.)
Co kdybych ti řekl, že ti postavím slámku? Ve svých prvních dvou postojích o zodpovědnosti jsem se podíval na odpařování odpovědnosti za roztříštění práce do skutečné fyzické přítomnosti vs. virtuální nebo vzdálené. Jako kdyby fyzická přítomnost znamenala odpovědnost a práce na dálku znamená nedostatek. Ale co když to není skutečný problém?
$config[code] not foundSkutečným problémem je jednoduchá kombinace metrik a řízení. Jednoduché říci, těžké dělat. Na rozdíl od stravy a cvičení, nebo s větší trpělivostí s dětmi; každý ví, co je správné, ale je to mnohem těžší než vědět, co máš dělat.
A říkám, že je to mnohem horší v malém podnikání a podnikání než kdekoli jinde. Proč? Protože v malém podnikovém prostředí skončíte s přáteli a je velmi těžké dát přátelům negativní zpětnou vazbu.
Některé příklady pomohou:
- Když jsem byl ve svých 20 letech, znal jsem muže, který řídil mexickou dceřinou společnost s 500 zaměstnanci jedné ze 100 největších společností na světě. Snažil se mě naučit, že šéf nikdy nemůže být přítelem. Ve španělštině máme jak formální (Usted) a známých (tu) formy projevu. Nikdy by nevrhl formal s nikým, kdo se s touto společností zabýval. Řekl, že používá, který se netýká dobře, ale znamená, že "nemůžu být nikdy tvým přítelem, kdybych tě musel vystřelit (pro ty španělské řečníky to bylo v souladu s" A ud. ne špatné tutear porque mañ ± ana lo tengo que korer.”)
- Říkám, že se mě pokoušel naučit, protože jsem se nepochopil. Jeden z nejsilnějších řidičů v mém budově můj vlastní podnik chtěl vytvořit příjemné místo pro práci, obklopený stejnojmennými lidmi, takže se nebude cítit tolik jako práce. Najal jsem lidi, kteří se mi líbili. Líbilo se mi víc, když jsme pracovali vedle sebe. Myslím, že jsem byl hodně spokojený s rozdělením úvěru, ale vím, že jsem špatný v tom, že jsem držel osoby zodpovědné za špatný výkon. Zvláště když byli dobře rozumní čestní lidé, kteří přišli na čas a během dne pracovali tvrdě. Bohužel tvrdá práce neznamená vždy to, že dostanete správné věci včas.
- Vážně: co děláš s někým, kdo se tvrdě pokouší, znamená dobře, ale neudrží tu práci? Znáte odpověď a stejně tak, ale můžete to udělat?
Takže v průběhu let, když jsem sledoval, co neudělal dobře, rozvinul jsem svou úctu k metrikám a řízení.
Metriky
Je to spousta let s velkým zaměřením na to, co je dobré v plánování podnikání a jak to funguje v podnikání, když funguje dobře, že jsem si uvědomil kouzlo metrik. Dobrý proces podnikového plánování generuje metriky v celém podnikání: nejen zřejmý prodej a náklady na prodej a výdaje, ale milníky s termíny a termíny a sledování metrik, jako jsou hovory, prezentace, programovací moduly, výlety, vkládání klíčových slov, stahování, zobrazení stránek, míry konverze, předplatné, potenciální zákazníci atd. Pro každé zaměstnání existuje naděje na objektivní metriku, s níž mohou lidé žít a pracovat. Dobrý proces podnikatelského plánování jde od generála na vysoké úrovni až po konkrétní kroky a poté na metriky a úkoly a odpovědnosti. Udělat závazky.
Hádanka: v klasické slanině a vejce snídaně, jaký je rozdíl mezi pg a kuřecím masem? Odpovědět: kuře je zapojen, prase je spácháno.
Metriky jsou kouzelné. Vytvářejte metriky a plánovací proces a, jako by kouzlo, vy a vaši členové týmu (přátelé nebo ne) najednou stojí společně při pohledu na metriky. Pozitivní a negativní zpětná vazba je v číslech. Obojí je vidíte dohromady. Oba si pamatujete, jaký je cíl a podíváte se společně na výkon.
Řízení
Metriky jsou kouzelné, ano, ale ne celé řešení. Zodpovědnost znamená, co děláte - vaše organizace, váš tým, vaše společnost - dělá špatný výkon? A to je řízení.
Musíte se zeptat na některé otázky: byly metriky založeny na skutečných předpokladech? Byly spravedlivé a rozumné? Všichni je pochopili? Došlo mezitím ke změně hracího pole (jako jsou rozpočty, nástroje, přístup)?
A pak, když se podíváte společně na výkonnost založenou na těchto metrikách, musíte být schopen být manažerem a dělat těžkou věc. Nemyslím si, že jsem to dokázal v celé své kariéře. Měl jsem několik úspěchů se změnou popisu práce pro špatné umělce, což znamenalo, že jednou nebo dvakrát jsme našli kulatý popis zaměstnání pro kulatého člověka, který byl v práci s hranatými členy. Ale také jsem měl nějaké selhání. Když jsem naposledy jmenovala jednu ze 100 nejlepších společností, pro které pracuje v Oregonu, byla tato čest založena na důvěrném průzkumu, v němž naši zaměstnanci nám dali nejhorší známky toho, že neopouštějí špatné umělce.
Myslím, že v mně je to dětský boomer ex-hippy, to je o mnoho let později. Když jsem přišel do dospělosti do konce šedesátých let, všichni jsme nenáviděli autoritu a nedbali na to důvěru. To, že v pozadí je těžké být tvrdým manažerem nosu, když to společnost potřebuje.
Ale pokud se podíváte dlouhodobě, většina společností to potřebuje. Vytvořte metriky jako první krok, sledujte je jako druhý a poté pokračujte, což je velmi tvrdý třetí krok, abyste byli zodpovědní.
Paradox
Obchod je plný paradoxů. Zvláště strategie a řízení. Zdá se mi lahodně ironické, že rozštěpení pracoviště na virtuální a vzdálené může ve skutečnosti zvýšit pravděpodobnost nástrojů a metrik, které pomohou vytvořit odpovědnost. Může oddělit fyzickou přítomnost od výkonu a usnadnit dosažení metrik. To je pro čtvrtou část série, příští čtvrtek.
A další paradox, jakýsi postscript: Ten vysoce úspěšný obchodní vůdce, o kterém jsem se zmínil v mém příkladu výše, ten, kdo řekl, že šéf nemůže mít žádné přátele - spáchal sebevraždu.
* * * * *
