Mnohé společnosti používají hodnocení výkonu, aby zhodnotily, jak dobře pracují jejich zaměstnanci. Hodnocení výkonu - nazývané také hodnocení zaměstnance nebo hodnocení zaměstnanců - má mnoho podob a vyžaduje různou míru účasti manažerů a pracovníků. Zatímco mnoho společností považuje hodnocení výkonnosti za neocenitelnou část svého úspěchu, některé organizace opouštějí recenze pro lepší formy hodnocení.
$config[code] not foundCo je hodnocení výkonu?
Hodnocení výkonu je nástroj, který zaměstnavatelé používají k hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Zaměstnavatelé využívají hodnocení z mnoha důvodů.
Výsledky hodnocení výkonu mohou manažerům pomoci při rozhodování o tom, zda si ponechat zaměstnance nebo ukončit zaměstnání. Zaměstnavatelé mohou také využít hodnocení výkonu, aby posoudili produktivitu svých zaměstnanců a určili, kteří pracovníci budou podporovat.
Zaměstnavatelé často používají výsledky hodnocení výkonu, aby určili, kteří zaměstnanci získali zvýšení platu. Využívají nástroj také k posouzení efektivity cílů společnosti a nutnosti určitých pozic v rámci organizace.
Video dne
Přinesl vám Sapling Přinesl vám SaplingObjektivně provedené hodnocení výkonu mohou zaměstnancům pomoci pochopit jejich silné a slabé stránky a zlepšit jejich pracovní výkon. Efektivní hodnocení výkonu vyžaduje dialog od odhadce a pracovníka.
Hodnocení výkonu může motivovat zaměstnance k tomu, aby přizpůsobili své pracovní zvyklosti s cílem propagace nebo vyšší příjmy. Poskytují také informace, které zaměstnavatel může využít k posouzení, jak dobře podporují potřeby svých pracovníků. Například během hodnocení může zaměstnavatel dozvědět, že jeho zaměstnanci potřebují více školení nebo vylepšení vybavení, aby se zlepšila jejich výkonnost.
Ocenění výkonů obvykle pokrývají několik aspektů pracovního výkonu zaměstnance a mohou se lišit podle cílů společnosti a pozice zaměstnance. Telefonní centrum například může posoudit dovednosti zástupců zákaznických služeb v oblasti přesnosti, spolupráce a zákaznických služeb. Prodejce automobilů by se mohl soustředit na hodnocení zaměstnanců ohledně toho, jak zaměstnanci splňují prodejní cíle.
Manažeři obvykle provádějí hodnocení výkonnosti svých přímých podřízených. Například ředitel okresu pro řetězce rychlého občerstvení může provádět hodnocení svých manažerů restaurací. Ředitelé restaurací mohou provádět hodnocení výkonů s kuchaři, číšníky, čističi a pomocnými manažery.
Hodnocení výkonu rovněž poskytuje dokumentaci k ochraně zaměstnavatelů před soudními spory, které přinesli pracovníci, kteří projevili problémy s disciplínou nebo výkonem. Například, pokud má zaměstnanec záznam o nadměrné prodlevě, může zaměstnavatel tento problém řešit během hodnocení výkonu pracovníka. Pokud se zaměstnavatel rozhodne později ukončit zaměstnání pracovníka za pozdní lhůtu, může využít posouzení výkonu k prokázání historie problému.
Většina zaměstnavatelů provádí hodnocení výkonu jednou za rok, často na konci čtvrtletí nebo na konci kalendářního roku. Některé společnosti používají hodnocení výkonnosti na konci roku, aby zjistily, kdo obdrží bonusy a částky, které příjemci obdrží. Některé společnosti však poskytují revizi výkonnosti čtvrtletně nebo dokonce měsíčně.
Jak hodnotíte výkonnost zaměstnanců?
K vyhodnocení výkonu zaměstnanců musí mít organizace k dispozici procesy a standardy, na jejichž základě by mohla vycházet z hodnocení. Například společnost musí mít stanovenou pracovní dobu, prodejní cíle, školení, postupy a pravidla chování. Bez zavedených standardů a procesů nemá organizace žádnou základnu, jak hodnotit výkon.
Normy výkonnosti musí jasně definovat, co zaměstnavatel očekává od zaměstnanců. Například společnost může vyžadovat od pracovníků informačních technologií, aby odpovídali alespoň na 10 žádostí o pomoc denně. Stejně tak může společnost požadovat od svých středních vedoucích pracovníků pořádat měsíční setkání se svými zaměstnanci a manažer může požadovat od svých pracovníků, aby každý pátek předkládali zprávy o pokroku. Chcete-li používat standardy jako měření výkonu, obvykle se musí vztahovat na každého člena týmu.
V průběhu celého roku musí hodnotitelé dokumentovat problémy a úspěchy svých zaměstnanců. Správce například může sledovat dobu, kterou zaměstnanec věnuje na oběd, spolu s případy, kdy zaměstnanec překračuje očekávání. Během přehledu výkonu může správce chválit pracovníka za překročení gólu desetkrát za měsíc a požádat ho, aby omezil obědové přestávky na jednu hodinu.
Hodnotitelé, kteří si všimnou vzoru výjimečného výkonu pracovníka, mohou použít proces hodnocení, aby ji doporučili k propagaci nebo ke zvýšení odměny. Podobně odhadce může použít hodnocení, aby varoval špatně výkonného zaměstnance, že ztratí svou práci, pokud se jeho výkon nezlepší.
Manažeři musí také s každým pracovníkem stanovit jednotlivé cíle. Správce například může povzbudit prodejce, který prodává produkt ve výši 100 000 USD za měsíc, aby stanovil cíl ve výši 110 000 USD měsíčně. Hodnotitelé mohou zahrnout jednotlivé cíle do procesu hodnocení výkonu porovnáním výsledků mezi aktuálními a minulými hodnoceními.
Začlenění standardů a cílů do hodnocení výkonnosti musí společnosti a manažeři písemně dokumentovat očekávání. Podobně musí zaměstnavatelé standardizovat vzdělávací programy a poskytovat písemné materiály účastníkům. Zaměstnavatelé obvykle vyžadují od pracovníků, aby podepisovali dokumenty, aby naznačili, jak chápou a dodržují zásady a postupy. Například během orientačních zasedání odborníci v oblasti lidských zdrojů často přecházejí na zásady společnosti s novými pracovníky a požádají je, aby podepsali dokument, který potvrdí, že tyto informace získaly a porozuměli jim.
Denní komunikace nebo nedostatek komunikace často ovlivňuje pracovní výkon zaměstnance. Když zaměstnanci pracují dobře, měli by okamžitě chválit jejich úsilí, a pokud nedosahují očekávání, musí jejich nadřízenci okamžitě vyjádřit svůj nesouhlas. Stejně důležité, organizace musí stanovit standardy, které podporují obousměrnou komunikaci. Významná komunikace může ovlivnit každodenní pracovní život zaměstnanců a pozitivně ovlivnit jejich hodnocení výkonu.
Při přípravě na vyhodnocení výkonu musí hodnotitel zkontrolovat záznamy zaměstnance, aby obnovil paměť o minulých akcích, které by mohly ovlivnit recenzi. Mohla by přezkoumat návštěvnost pracovníka, minulé cíle a dokumentaci specifickou pro zaměstnance, jako jsou například obchodní zprávy. Na základě zaznamenaných údajů musí hodnotitel napsat recenzi, které má zaměstnanec dát. Písemné hodnocení by mělo obsahovat cíle, podrobné hodnocení výkonu pracovníka a důvody, proč hodnotitel dosáhl určitého závěru.
Před vypracováním hodnocení výkonnosti se někteří manažeři snaží o vstup dalších manažerů, kteří mají s pracovníkem profesionální spojení, a někteří požádají zaměstnance o sebehodnocení jejich výkonu.
Hodnotitel by měl předložit své hodnocení během soukromého setkání s pracovníkem. Měl by dát zaměstnanci kopii písemného hodnocení a vysvětlit jeho argumentaci. Hodnotitelé musí pracovníkovi poskytnout dostatek času na zpětnou vazbu a musí aktivně poslouchat všechny obavy. Při hodnocení výkonu by hodnotitelé měli dotazovat zaměstnance, zeptat se jich, jestli jsou spokojeni se svými pracemi, pokud chtějí pracovat pro organizaci a pokud se domnívají, že mají příležitost k postupu. Většina odhadců přijímá poznámky o schůzkách hodnocení výkonu a přidává je do souborů svých zaměstnanců.
Hodnocení výkonu musí obsahovat konkrétní informace, zejména v oblastech, které potřebují zlepšení. Pokud například zástupce zákaznického servisu nesplní kvóty volání, měl by hodnotitel zahrnovat do přehledu výkonu statistickou výkazu volání. Hodnocení by mělo také obsahovat kroky, které by pracovník mohl sledovat, aby zvýšil objem hovoru k určenému datu.
Zaměstnavatel zaměstnává zaměstnavatele několik měsíců po vyhodnocení výkonů, opakovaně vyhodnocuje výsledky hodnocení a hodnotí pokrok pracovníka při nápravě problémů.
Při přípravě hodnocení výkonu nesmí manažer nijak ovlivňovat osobní pocity. Každý zaměstnanec musí obdržet stejně objektivní hodnocení. Například manažer prodeje musí řešit silné a slabé stránky, a to i při hodnocení nejlepších umělců. Podobně by hodnotitelé neměli umožňovat osobám pracujících ovlivňovat jejich hodnocení výkonu, s výjimkou případů, kdy osobnost zaměstnance vytváří problémy s disciplínou.
Hodnotitelé musí poskytovat realistické očekávání a cíle a chápat, jak zaměstnanci vidí organizační pobídky. Například, pokud výrobní společnost nedala své montážní linky zaměstnanci zvyšuje po dobu tří let, management nemůže realisticky očekávat, že pracovníci zvýší své výrobní výkony.
Jaké jsou druhy hodnocení výkonu?
Organizace používají různé typy hodnocení zaměstnanců. Tradiční hodnocení zaměstnanců se soustřeďuje na postřehy a názory manažera na výkon pracovníka. Tento typ hodnocení může používat systém hodnocení - často číselný - který dává zaměstnancům individuální skóre v určitých oblastech výkonu a průměr všech jednotlivých bodů. Často podávaná jen jednou za rok, tradiční hodnocení výkonu často určují, zda zaměstnanec získal zvýšení odměny. Například společnost může nabízet výplaty výplat pouze zaměstnancům, kteří získali šestky nebo vyšší při hodnocení výkonu, který používá 10-ti bodovou stupnici.
Zaměstnanecké recenze umožňují zaměstnancům kdykoli požádat o kontrolu od svého nadřízeného. Tento typ hodnocení často podporuje smysluplnou komunikaci mezi pracovníky a manažery a může zaměstnancům pomoci v jejich individuálních úlohách být sebejistější a nezávislejší. Mnohé organizace nabízejí revize iniciované zaměstnanci, ale také provádějí tradiční hodnocení čtvrtletně nebo ročně.
Samohodnocení umožňuje zaměstnancům hodnotit vlastní výkon. Některé organizace požadují, aby zaměstnanci předložili své vlastní hodnocení jako součást tradičního procesu kontroly výkonnosti. Samohodnocení může manažerovi pomoci pochopit perspektivu zaměstnance, než manažer zapíše formální recenzi. Například, sebehodnocení může odhalit manažerovi, že její zaměstnanec nedosahuje očekávání, protože potřebuje další školení.
Hodnocení hodnocení zpětné vazby na 360 stupňů zahrnují názory manažerů, zaměstnanců, spolupracovníků zaměstnanců a v některých případech i mimo zákazníky. Metoda také umožňuje zaměstnancům poskytovat zpětnou vazbu o organizaci a jejích nadřízených. 360-zpětná vazba může přinést přehledný přehled o výkonu, protože zpětná vazba z více zdrojů často poskytuje informace, které by jeden manažer mohl chybět, nebo by se zaměstnanec mohl cítit neochotně sdílet. Pracovník například může váhat sdělit správci, že se nudí ve svém postavení, zatímco jeho spolupracovníci mohou navrhnout manažerovi, že potřebuje náročnější práci.
Manažerské hodnocení podle cílů jsou podobné tradičním recenzím, které používají ratingový systém. Řízení podle cílů přezkoumá míru výkonnosti na základě splnění dříve definovaných cílů. Často manažer a zaměstnanec definují cíle, které musí zaměstnanec splňovat. Například prodavačka a její manažer si mohou stanovit cíl získat pěti nových zákaznických zakázek za čtvrtletí. Chcete-li získat příznivý přehled o výkonu, musí splnit cíl.
Je kontrola výkonu účinná?
Účinnost hodnocení výkonu je smíšená taška.Některé společnosti považují vyhodnocení výkonnosti za cenný nástroj při stanovování dlouhodobých cílů, určování potřeb personálu a identifikaci cenných zaměstnanců k propagaci, což jim pomáhá vyhnout se drahým vyhledáváním naplňování pozic. Klíč k efektivnímu programu kontroly výkonnosti často závisí na způsobu, jakým se manažer a zaměstnanci denně vzájemně setkávají.
Efektivní systém revize výkonnosti se spoléhá na každodenní komunikaci mezi vedením a zaměstnanci a na umožnění zaměstnancům podílet se na stanovování výkonnostních cílů. Někteří manažeři pořádá obědové setkání s jednotlivými zaměstnanci jako způsob, jak podpořit komunikaci a umožnit smysluplnou zpětnou vazbu.
Organizace také musí přehodnotit význam výkonu. Například, zatímco prodejní síly společnosti nemohou splnit nový zákaznický cíl, mohou podstatně zvýšit částku výnosů vytvořených stávajícími účty.
Pro dosažení efektivního výkonu se organizace musí vyhnout tomu, aby se odklonila od svých základních hodnot. Například společnost uctívaná za své služby zákazníkům může ztratit svoji činnost, pokud bude mít tendenci zvyšovat příjmy nad spokojeností zákazníků. Stejně tak musí být společnost pevná při udržování interních firemních politik, které obohacují pracovní zkušenosti svých zaměstnanců. Například, pokud společnost sníží své dovolenkové bonusy na konci roku, výkon pracovníka se může snížit.
Některé organizace však opouštějí hodnocení výkonu. Mnoho pracovníků se nelíbí při hodnocení výkonu, protože nevěří, že výsledky přiměřeně odrážejí jejich úsilí. Někteří manažeři nesouhlasí s procesem přezkumu, protože jejich hodnocení někdy způsobují malé nebo žádné zlepšení výkonu.
Podle zprávy společnosti Harvard Business Review z roku 2016 řada společností zrušuje revizi výkonnosti, neboť způsobuje nespokojenost mezi pracovníky, což může vést k obratu. Organizace používají nové metody, které udržují a zlepšují výkonnost, včetně zaměření na individuální zodpovědnost, zlepšení výkonu týmu a vytváření otevřené diskuse. Namísto vedení formálních recenzí zaměstnanců mnohé společnosti povzbuzovaly manažery, aby pořádali pravidelné skupinové schůzky, stejně jako individuální setkání se svými pracovníky, aby diskutovali o pracovních výzvách a cílech.
